精细出效益资源

发布时间:2020-11-20 01:26:58 来源:静海县律师网

为什么经销商签了合同却长期不发货?为什么别的品牌在本地做得那么好,自己品牌却总是停滞不前 ?为什么公司的政策方针一到地方就走样?……

10年前种了树

在大环境严峻,竞争压力增大的时候,许多陶瓷企业将市场下沉(三四级市场)和精细化管理与服务作为应对市场变局的策略。

为什么经销商签了合同却长期不发货?为什么别的品牌在本地做得那么好,自己品牌却总是停滞不前?为什么公司的政策方针一到地方就走样?为什么到年底才发现那么多客户合同任务完成率那么低?……。如此等等是让许多陶瓷品牌长期头痛的问题。

“我不管过程,我只要结果,只要业绩”这是许多老板对品牌老总或者品牌老总对手下业务员的要求。多年来陶瓷行业的蓬勃发展,使众多企业、品牌领导、业务员满足于每年不断增长的经销商发货额。提升业绩的最好方法(差不多也是唯一方法)就是催经销商打款发货。经销商把货发回去是怎么卖的那是客户自己的事了。

这是多年来许多陶瓷厂家、销售人员的操作方式。建材市场的高速增长支撑着这种简单化、粗放式的营销模式。但近年市场风云突变,许多经销商产品卖不出去,大量积压在仓库,发货量大幅减少。厂家没有办法,只能通过威逼利诱,许下种种优惠,把经销商所有的仓库填满,把客户最后一分钱拿走,以解燃眉之急。因此就不奇怪为什么部分厂家业绩大起大落,为什么如今厂商关系会变得如此紧张——单纯的货、款博弈造成利益冲突。粗放式经营批判——问题出现在哪里?

问题一:只看结果不看过程

以销售业绩作为考核的唯一依据似乎天经地义。但无数事实和营销专家告诉我们,没有有效的过程管理,通常不会有好的结果 (或者好的业绩如镜花水月经不起风浪)。厂家、经销商、消费者这一销售流程只重视前面的环节而忽视了经销商到消费者环节的管理,造成销售渠道不畅。

问题二:业务员职能缺失

业务员的职能有三个,第一是客情维护,第二是经销商管理与服务,第三是区域市场管理与公司政策贯彻。陶瓷行业业务人员通常很擅长于客情维护,就是与经销商搞好关系。对经销商的服务大多数停留在开单发货、返点兑现等基本服务上,对经销商培训、存在问题分析、经销商成长协助等等深层次的服务则非常不足。至于市场管理,如当地市场的竞争态势、市场信息收集与分析、品牌在区域市场的发展策略等等更是罕见,仅有极少优秀业务员有此觉悟与能力。

问题三:对经销商、终端控制不力

由于对经销商服务、对市场管理不到位,经销商往往自行其事。诸如各区域价格差异太大难以统一,市场冲击频繁,企业政策执行不到位(新产品上板率低,厂家促销优惠被截留,形象建设不规范,推广不到位等等)。经销商配合度低,厂家对终端的控制力度弱,品牌建设阻力大。

问题四:信息不畅,决策迟缓

粗放式管理,缺乏制度化的信息收集和传达机制。市场信息往往难以迅速、全面、及时地从终端传递至厂家的决策层。许多信息仅仅停留在业务员、品牌领导的感性了解上,没有进行全面酒逢知己千杯少的收集整理和分析。所以企业的许多决策往往都是靠决策层的经验和感性判断来决定,缺乏科学依据。如产品开发,市场策略等等。另一方面,信息渠道不畅也往往令到决策层从销售报表或亲身走访市场时发现不对路的时候,已经难以挽回局面,或者已经落后于竞争对手。

这些问题一直困扰着众多陶瓷企业,特别是想走品牌之路的企业。对此许多陶瓷行业的专家和有识之士进行了研究与批判,提出了许多解决措施。其基本宗旨都是进行精细化管理,走品牌路线。华东企业的分公司直营模式的精细化管理对市场操控能力强的优点再次备受推崇。但对于大多数一直实行经销制的厂家来说,如何在现行体制下寻求突破更具实际意义。参考行业发展已经比较成熟的家电行业,同样也有自营渠道和经销模式,都卓有成效。其中的关键,就在于成功的家电企业市场管理已经很精细化,很到位。所以并非经销模式不行,而是我们还没有做到位。

因此可见,在如今大环境严峻,竞争压力昭然增大的时候,许多陶瓷企业将市场下沉(三四级市场)和精细化管理与服务作为应对市场变局的策略。

那么,如何进行精细化管理呢?

首先,要清楚认识,明确思路。精细化的销售管理背后的经营哲学是内省:只要把自己的事做好了,就能成功;而粗放的销售管理背后的经营哲学是外视:先看看别人的动作再应对。从这个角度看,精细化的销售管理更适合于具备一定规模和历史的非新兴(传统)行业里的企业(尤其是市场领导者)。引用一句西方的格言:“Thedevilisinthedetail”(魔鬼出自细节),销售管理的精细化也要趋利避害,因势而为。需重点强调的是,精细化销售管理的目的不是短期的业绩数字,而是着眼于经销商和品牌的稳健、可控式长期发展。所以精细化销售管理适用于品牌企业,而对价格战企业作用不大。

精细化管理的核心在于流程、执行与制度化。大多数陶瓷品牌实行的是经销商代理制,而业务员是厂家管理、服务经销商的核心途径。因此,这里所说的精细化销售管理的实质是业务员工作的精细化。主要包括以下几方面:

一、终端建设精细化

销售终端是真正把产品换成金钱的地点,是一个非常关键的环节。对经销商来说,专卖店就是自己所有的舞台。厂家和商家共同把销售终端做细做好,可以保持双方之间的稳定关系。还要明白的是,开发一个新经销商的成本是维持一个老经销商成本的6倍以上,把每一个销售终端做好,或许可以让展会招商成为多余。所以终端建设是业务员的工作重点之一。

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